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　　分眾何以成就一個(gè)商業(yè)帝國(guó)？

　　答案很簡(jiǎn)單，我稱之為“快資本”戰(zhàn)略：就是快速犀利地運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)手段和并購(gòu)策略，先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步吃掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)細(xì)分領(lǐng)域的壟斷經(jīng)營(yíng)，比如，在樓宇電視領(lǐng)域、電梯平面媒體、賣場(chǎng)終端視頻領(lǐng)域，分眾傳媒占據(jù)著98%、90%和95%的市場(chǎng)份額，分眾無(wú)線占據(jù)了手機(jī)廣告市場(chǎng)的半壁江山，子公司好耶則是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告代理商和互聯(lián)網(wǎng)廣告技術(shù)提供商。

　　成功的并購(gòu)?fù)苿?dòng)著分眾股價(jià)的上揚(yáng)，高股價(jià)則反過(guò)來(lái)增強(qiáng)了分眾的并購(gòu)能力（分眾在并購(gòu)中大量使用了增發(fā)的股票而非現(xiàn)金）。2005

　　這種“快資本”戰(zhàn)略邏輯簡(jiǎn)單而清晰：在上游，打通融資通道，獲得資本市場(chǎng)的青睞，以強(qiáng)大資本力為后盾；在下游，則通過(guò)或強(qiáng)悍或韌性的收購(gòu)，在戰(zhàn)略利基市場(chǎng)跑馬圈地，做強(qiáng)品牌，形成領(lǐng)跑者地位，反過(guò)來(lái)，進(jìn)一步吸引資本，緊接著繼續(xù)新的并購(gòu)。最終通過(guò)資本市場(chǎng)運(yùn)作而急劇擴(kuò)張規(guī)模，急劇增加自身價(jià)值。

　　依靠資本運(yùn)營(yíng)，分眾傳媒正如潤(rùn)足了油、上足了發(fā)條的機(jī)器，持續(xù)地完成它的一個(gè)個(gè)夢(mèng)想。從這個(gè)角度看制藥企業(yè)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的態(tài)度，就會(huì)知道差距有多大了！

　　借力資本市場(chǎng)速度制勝

　　分眾起家時(shí)，是立足于寫字樓視頻廣告媒體，在該領(lǐng)域，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是聚眾傳媒。分眾與聚眾背后，資本方分別為高盛與凱雷。

　　而快速借力資本手段，使分眾步步領(lǐng)先于聚眾，并最終收購(gòu)為囊中之物。

　　2003年5月，分眾率先贏得了日本軟銀的投資，注資4000萬(wàn)美元。而到2003年底，聚眾才獲得上海信息投資股份有限公司注資的6000萬(wàn)元。首輪融資后，雙方開(kāi)始在全國(guó)各地特別是上海、廣州、北京三地展開(kāi)了激烈的爭(zhēng)奪。

　　第一輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾7個(gè)月。

　　緊接著2004年4月，鼎暉國(guó)際CDH攜手國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資基金DFJ等注資1250萬(wàn)美元進(jìn)入分眾傳媒；2004年9月，聚眾才宣布凱雷基金向其注資1500萬(wàn)美元。

　　第二輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾5個(gè)月。

　　2004年11月，高盛、3I等投資3000萬(wàn)美元成為分眾第三輪投資者。

　　三輪融資完成后，分眾在融資方面已經(jīng)將聚眾拋在了身后。

　　2005年7月13日,分眾傳媒在納斯達(dá)克掛牌上市,江南春及其分眾傳媒顯然已得到國(guó)際資本認(rèn)可。融資總金額達(dá)到1.717億美元，創(chuàng)下中國(guó)概念股在納斯達(dá)克首發(fā)融資的新高。

　　分眾的率先上市，搶占了先機(jī)，在資本市場(chǎng)會(huì)聚集了更多的資金和人氣，這對(duì)于擁有相同模式的聚眾來(lái)說(shuō)，命運(yùn)似乎已定。

　　領(lǐng)先上市獲得的巨額融資以及資本市場(chǎng)的信心支撐，分眾才能放開(kāi)手腳，第一筆巨額投資，就先發(fā)制人，阻擊在公寓電梯視頻廣告占據(jù)優(yōu)勢(shì)的聚眾傳媒。2005年10月15日，分眾以11倍的市盈率收購(gòu)國(guó)內(nèi)最大的電梯平面媒體框架媒介100%股權(quán)，分眾的業(yè)務(wù)從寫字樓擴(kuò)展到公寓。進(jìn)一步壟斷樓宇稀缺資源，

　　聚眾的后發(fā)劣勢(shì)日益凸現(xiàn)，主動(dòng)權(quán)進(jìn)一步喪失。

　　盡管聚眾預(yù)定計(jì)劃在2006年初登陸納市。但在眼盯投資回報(bào)率的各路資本的撮合下，聚眾最終被分眾并購(gòu)。確定了行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。成為分眾“中國(guó)最大的生活圈媒體群”的一部分。

　　可以說(shuō)，分眾傳媒看透了資本的本性：風(fēng)險(xiǎn)投資講究的是快速獲利，套現(xiàn)退出；資本市場(chǎng)也不歡迎一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)有兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)。因此，在資本市場(chǎng)的領(lǐng)先有可能會(huì)出現(xiàn)先一步，步步先，只有第一，沒(méi)有第二的局面。分眾傳媒先一步搶跑上市，獲得風(fēng)險(xiǎn)投資和資本市場(chǎng)的青睞，進(jìn)而利誘對(duì)手背后的資本力量。由于缺乏資本的長(zhǎng)期支持，聚眾自然手到擒來(lái)。

　　在戶外電視廣告坐穩(wěn)頭把交椅后，江南春將繼續(xù)彪悍出手，2006年3月，分眾收購(gòu)手機(jī)廣告商凱威點(diǎn)告；8月31日，分眾收購(gòu)影院廣告公司ACL，2007年開(kāi)始，先后收購(gòu)好耶、創(chuàng)始奇跡、科思世通、網(wǎng)麥等互聯(lián)網(wǎng)廣告代理公司和市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)艾瑞咨詢。憑借分眾暫時(shí)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和依靠資本市場(chǎng)這一后盾，將一切潛在競(jìng)爭(zhēng)者扼殺在搖籃里。

　　通過(guò)自己的建設(shè)和收購(gòu)，分眾初步形成了無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在的生活媒體圈：早上出門，你在電梯里看到框架廣告，走到馬路上有戶外LED，到了寫字樓有液晶屏，打開(kāi)電腦是互聯(lián)網(wǎng)廣告，下班去超市采購(gòu)有賣場(chǎng)廣告，如果你每個(gè)月看一場(chǎng)電影，還會(huì)遇到分眾的影院網(wǎng)絡(luò)傳媒。即使你躲在家里不出來(lái)，分眾的手機(jī)廣告也能跟你親密接觸。分眾不僅是無(wú)孔不入，甚至是“打孔而入”。

　　而分眾傳媒在全國(guó)已經(jīng)建立了一個(gè)擁有26個(gè)直營(yíng)分公司，3000名銷售隊(duì)伍的龐大市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，牢牢掌握著約5000個(gè)品牌客戶資源。這將使其所有的并購(gòu)，都會(huì)迅速通過(guò)這一銷售體系轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)力。

　　最終形成了以數(shù)碼戶外廣告、手機(jī)廣告、電腦廣告為三大核心業(yè)務(wù)的生活圈媒體群式數(shù)字化傳媒集團(tuán)。

　　并購(gòu)的整合基于“人”

　　分眾傳媒的官方網(wǎng)站上這么寫著：我們堅(jiān)信：人才是最為關(guān)鍵的成功因素！因此，我們?nèi)瞬耪衅改康姆浅：?jiǎn)單明確——尋找最優(yōu)秀的人，千方百計(jì)把他（她）留�。∥覀兘弑M所能為每一位在分眾傳媒工作的人才提供更多更好的資源和服務(wù)，幫助他們實(shí)現(xiàn)人生的更大價(jià)值！

　　在上市前，分眾已完成了公司高層管理者的構(gòu)架，有來(lái)自《經(jīng)理人》雜志社總經(jīng)理，有的是IDG、永怡傳播擔(dān)任客戶總監(jiān)，有的曾是美林證券科技投資銀行部副總裁和港灣網(wǎng)絡(luò)董事和首席財(cái)務(wù)官，有的則是鳳凰衛(wèi)視華東區(qū)總裁。其特征是：以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向，年輕，富有激情。這直接促成了分眾上市后并購(gòu)的成功可能性。

　　而分眾對(duì)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的整合，也堪稱成功。分眾擁有樓宇電視、賣場(chǎng)電視、電梯框架、互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線廣告等多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，在分眾內(nèi)部，這些業(yè)務(wù)版塊雖然在客戶資源方面有所協(xié)同，但是各自仍然保持了相當(dāng)?shù)莫?dú)立性。

　　江南春則刻意維持了這種獨(dú)立，除原聚眾CEO虞鋒在并購(gòu)后淡出，分眾所收購(gòu)的大宗業(yè)務(wù)均由原創(chuàng)業(yè)者管理。譚智負(fù)責(zé)框架媒體業(yè)務(wù)，朱海龍繼續(xù)掌管好耶，其中譚智還于2007年初晉升分眾傳媒總裁。而江南春在收購(gòu)之初設(shè)立的股權(quán)激勵(lì)和限制離職條款，則保證了這些優(yōu)秀的高層管理者的穩(wěn)定和積極性。

　　同時(shí)，分眾的重要收購(gòu)大都采取股票加現(xiàn)金的模式，并且不是采取一次性支付，而是要求對(duì)方，在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)完成一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，才能獲得剩下的款項(xiàng)，這些措施，牢牢捆綁了被并購(gòu)者與分眾的利益，這也是框架、好耶等公司在并入分眾后以更快速度增長(zhǎng)的重要原因。

　　點(diǎn)評(píng)：制藥業(yè)也要“快資本”

　　分眾傳媒案例，為制藥企業(yè)家提供了一個(gè)“快戰(zhàn)略”的經(jīng)典范例。

　　首先，制藥企業(yè)要想做強(qiáng)研發(fā)、并購(gòu)新產(chǎn)品、在利基市場(chǎng)形成壟斷地位、進(jìn)行品牌運(yùn)作，都需要資本武器。對(duì)于資本武器，制藥企業(yè)不能敬之如神，或畏之如虎，當(dāng)然要慎用，但還要敢用，更要擅用。先獲得資本優(yōu)勢(shì)，才能獲得資源優(yōu)勢(shì)。

　　正如分眾CEO譚智所言，“與其自己開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，不如進(jìn)行整合。速度更快、成本更低。雖然短期看來(lái)成本很高，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我們的收獲遠(yuǎn)大于付出�！�

　　其次，善于通過(guò)高價(jià)收購(gòu)和非常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)手段，削弱或消除對(duì)手，從而整合產(chǎn)業(yè)，減少或消除競(jìng)爭(zhēng)。江南春說(shuō)他收購(gòu)公司有兩個(gè)原則：必須是與分眾構(gòu)成正面競(jìng)爭(zhēng)且有極強(qiáng)實(shí)力的公司；通過(guò)收購(gòu)，可以在一個(gè)板塊之內(nèi)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。即他說(shuō)“誰(shuí)最可能替代你，你就先把誰(shuí)的位子占了�！�

　　比如，先聲藥業(yè)基于抗腫瘤產(chǎn)品的并購(gòu)，或一些企業(yè)基于“植物藥”的并購(gòu)等，通過(guò)成熟的渠道體系，提升渠道運(yùn)作效率，形成在專業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位。

　　第三，反過(guò)來(lái)，提升自身實(shí)業(yè)體系的盈利前景，這包括在營(yíng)銷管理、渠道推廣各方面的充分運(yùn)作，使公司的股票進(jìn)一步受到投資者追捧，公司股票市值進(jìn)一步上升，資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大，從而進(jìn)一步加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，鞏固自己在自身在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)或壟斷地位。最終實(shí)現(xiàn)金融和實(shí)業(yè)的互動(dòng)。

　　第四，如何規(guī)避資本擴(kuò)張模式所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)呢？一方面，要知道自己想要什么，到哪里去？分眾的并購(gòu)，正是基于“生活圈的媒體群”這一戰(zhàn)略定位，才不至于偏離，且在并購(gòu)后，能最快速地按照體系進(jìn)行資源重組，制藥業(yè)的華源、三九，失敗的核心是戰(zhàn)略不清晰；另一方面，在急劇膨脹的過(guò)程中，要加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升內(nèi)部效益，完成整合預(yù)期，在注重規(guī)模的同時(shí)，更該關(guān)注的是“效能”這一要素�！　�

　　分眾廣告帝國(guó)擴(kuò)軍路線：

　　※2005年7月13日，分眾傳媒在美國(guó)納斯達(dá)克上市，融資總金額達(dá)1.717億美元。上市首日的開(kāi)盤價(jià)為18.75美元，整個(gè)交易期間股價(jià)一路攀升。其市值一度超過(guò)百度和網(wǎng)易，在納斯達(dá)克的中國(guó)概念股中牢牢占據(jù)了霸主地位。

　　※2006年01月04日分眾3960萬(wàn)美元收購(gòu)框架媒介

　　分眾希望能夠打造戶外生活圈的媒體群，收購(gòu)框架媒介使分眾在原有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上再新增高檔公寓媒體資源.

　　※2006年01月8日分眾傳媒3.25億美元合并聚眾

　　收購(gòu)聚眾后，分眾的產(chǎn)品線已經(jīng)覆蓋了樓宇電視、社區(qū)電視、戶外大屏幕等領(lǐng)域，這三個(gè)品牌將會(huì)有不同的定位和含義。

　　※2006年06月20日分眾傳媒3000萬(wàn)美元收購(gòu)凱威點(diǎn)告

　　分眾進(jìn)軍手機(jī)廣告的開(kāi)端，分眾無(wú)線將推出以圖片Banner和文字鏈接為主的點(diǎn)告，以短信、彩信、WAPPush為主的直告，以及作為促銷媒體的多層次廣告等產(chǎn)品。

　　※2006年08月31日分眾傳媒收購(gòu)影院廣告公司ACL

　　分眾傳媒的影院網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋全國(guó)120多家電影院，這些影院的票房收入約占全國(guó)的85%，ACL更名為分眾“影院網(wǎng)絡(luò)”。

　　※2007年3月1日，分眾傳媒宣布收購(gòu)好耶

　　分眾宣布以7000萬(wàn)美元現(xiàn)金和價(jià)值1.55億美元的分眾傳媒普通股收購(gòu)好耶的全部股份。如果好耶達(dá)到特定收益目標(biāo)，將再支付價(jià)值7500萬(wàn)美元的普通股。

　　※2007年12月11日，分眾傳媒收購(gòu)璽誠(chéng)傳媒

　　分眾傳媒以1.684億美元現(xiàn)金收購(gòu)璽誠(chéng)傳媒，收購(gòu)后，分眾將占據(jù)接近100%的賣場(chǎng)電視廣告市場(chǎng)份額。如果在交易完成后24個(gè)月之內(nèi)璽誠(chéng)達(dá)到特定收益目標(biāo)，分眾還將再支付最高1.816億美元的現(xiàn)金加股票�！　�

　　文章摘自陳奇銳六年經(jīng)驗(yàn)智慧精華——《突圍•核心力營(yíng)銷》。連載中，敬請(qǐng)期待……